Realizacja projektu P3 cz.1

„Proces realizacji
projektu PPP – część I”

Wstęp
Na podstawie zebranych doświadczeń
i analizy projektów Partnerstwa publiczno-prywatnego, które zostały zrealizowane
w Kanadzie i Wielkiej Brytanii można wyciągnąć oczywisty wniosek, że podmiot publiczny posiada szerokie możliwości zastosowania modelu PPP do realizacji różnego typu inwestycji. Tak więc
w formule P3 lub koncesji mogą być realizowane przedsięwzięcia infrastrukturalne w wielu sektorach gospodarki, takich jak chociażby budownictwo socjalne, budowa obiektów kubaturowych, centrów sportu i rozrywki, wodociągów i kanalizacji, budowa
i modernizacja dróg i parkingów, a także inwestycje w dziedzinie energetyki
i gospodarki odpadami komunalnymi itd.
Należy podkreślić, że na etapie przygotowania planu projektu PPP podmiot publiczny powinien opracować strategię jego realizacji, a następnie stworzyć właściwe procedury i opracować istotne założenia planistyczne poszczególnych inwestycji.

Najistotniejszymi rozwiązaniami, które każdorazowo należy przyjąć przystępując do realizacji projektu P3 są przede wszystkim:

1. Wskazanie osób odpowiedzialnych za program PPP, tzw. decydentów mających uprawnienia do podejmowania stosownych decyzji,
a także określenie odpowiednich procedur zatwierdzania rozwiązań przyjętych do realizacji dla poszczególnych projektów;
2. Ustalenie stałych zasad regulujących sposoby podejmowania decyzji we wszystkich sprawach związanych
z realizacją projektu P3;
3. Określenie w jaki sposób zostaną pozyskane ekspertyzy i analizy potrzebne do przeprowadzenia całego procesu przygotowania projektu;
4. Przygotowanie procesu ewaluacji projektu;
5. Opracowanie optymalnych procedur umożliwiających dostarczanie usług najwyższej jakości w ramach realizacji projektów w formule PPP lub
w modelu koncesji.

Wdrożenie projektu PPP można podzielić na trzy fazy:
1. Planowania;
2. Realizacji postępowania o zamówienie publiczne i przeprowadzenia negocjacji;
3. Zarządzania operacyjnego kontraktem.

Faza planowania (I)
W fazie planowania przedsięwzięcia PPP należy przede wszystkim precyzyjnie określić zakres projektu (usługi), który ma być realizowany w formule partnerstwa. Definiując ów zakres należy pamiętać, że
z różnych przyczyn nie każda inwestycja może być przeprowadzona przy udziale partnera prywatnego.
Proces planowania rozpoczyna się od sformułowania „zakresu projektu”. Następnym działaniem, jest opracowanie tzw. „identyfikacji potrzeb inwestycyjnych”. Dobrą ilustracją właściwej identyfikacji potrzeb inwestycyjnych może być poniższy przykład.
Możliwości składowania na istniejącym składowisku odpadów komunalnych są na wyczerpaniu – w związku z tym istnieje potrzeba stworzenia zakładu termicznej utylizacji odpadów komunalnych lub zakładu recyclingu i odzysku.
Wskazanie potrzeb inwestycyjnych pozwala, w kolejnym etapie, określić „wymagania w zakresie inwestycji” oraz rozstrzygnąć, w wyniku przeprowadzonej

analizy, czy najlepszym rozwiązaniem przyjętym w projekcie będzie odtworzenie potrzebnej infrastruktury, czy też zaprojektowanie nowej inwestycji?

Wybór optymalnego rozwiązania inwestycyjnego pozwala przystąpić do opracowania koncepcji projektu.

Dalszym etapem planowania jest tzw. ocena ilościowa przedsięwzięcia. Polega ona na:
identyfikacji i analizie wykonalnych opcji realizacji projektu;
ocenie możliwości realizacji projektu w formule PPP (analizuje się m.in. wielkość i kompleksowość projektu, możliwości alokacji ryzyka, warunki ochrony interesu publicznego i środowiska naturalnego oraz możliwość zapewnienia „wartości dodanej”).
Jeżeli „wstępne badanie projektu” wskaże na możliwość zastosowania alternatywnej metody realizacji projektu jakim jest PPP, podmiot publiczny powinien przeprowadzić szczegółową analizę wybranych opcji tzw. analizę „wariantów biznesowych”.
Poniżej przedstawiono działania, które trzeba podjąć aby zdefiniowa
„zakres projektu” oraz przeprowadzić analizę projektu.

Definiowanie zakresu projektu

1. Przeprowadzenie analizy potrzeb (np. istnieje potrzeba zapewnienia nowej usługi, obecnie działająca infrastruktura posiada jeszcze zdolności produkcyjne ale aktywa trwałe wymagają modernizacji);
2. Zidentyfikowanie możliwych rozwiązań gwarantujących realizację określonych potrzeb;
3. Ustalenie rankingu opcji, wybór najlepszego wariantu realizacji projektu;
4. Opracowanie podstawowych kosztów projektu, wstępnego harmonogramu preferowanej opcji oraz plan funkcjonalny;
5. Sprawdzenie możliwości sfinansowania projektu przez podmiot publiczny (w razie potrzeby konieczna może się okazać zmiana zakresu inwestycji).
W wyniku starannej analizy opisanych wyżej zagadnień powinna zostać podjęta decyzja o tym, czy należy kontynuować projekt w formie w jakiej został on zdefiniowany? Pozytywna odpowiedź otwiera drogę do dalszej analizy projektu.
Analiza projektu oraz wybór metody realizacji projektu
1. Wykorzystanie informacji zebranych w fazie definiowania zakresu projektu (m.in. analizy kosztów, programu

funkcjonalnego, harmonogramu realizacji projektu itp);
2. Przeprowadzenie wstępnej analizy ryzyka;
3. Precyzyjne określenie oczekiwań interesariuszy;
4. Wykorzystanie posiadanych informacji o projekcie
i „dopasowanie” ich do kryteriów
i wymogów formuły Partnerstwa Publiczno-Prywatnego w celu wyboru najlepszego modelu realizacji projektu.

Oceniając możliwość udziału partnera prywatnego w projekcie należy zweryfikować następujące kwestie:
Czy możliwe jest precyzyjne określenie szczegółów „specyfikacji wyjściowej” dla świadczonej usługi lub dla budowanej infrastruktury?
Czy istnieją przykłady udanych realizacji podobnych projektów
w kraju lub na świecie?
Czy istnieją obiektywne możliwości skwantyfikowania rezultatów działalności partnera prywatnego?
Jeżeli odpowiedzi na powyższe pytania będą pozytywne należy wówczas rozpocząć przygotowanie analizy „wariantów biznesowych” oraz ocenić możliwy do osiągnięcia poziomu „wartości dodanej”.
Trzeba zwrócić uwagę, iż przed rozpoczęciem opracowania wariantów biznesowych, dodatkowo, należy znaleźć odpowiedzi na niezmiernie istotne dla powodzenia przedsięwzięcia, pytania:

1. Jakie są potencjalne przeszkody
i ograniczenia dla zawiązania Partnerstwa?;
2. Jakie są doświadczenia innych podmiotów publicznych przy realizacji podobnych projektów?;
3. Czy istnieje zainteresowanie podmiotów prywatnych na rynku uczestnictwem w projekcie?
4. Czy PPP jest rzeczywiście najlepszą metodą prowadzącą do zapewnienia usługi?
W drugiej części artykułu omówione zostaną zagadnienia dotyczące Fazy II procesu realizacji projektu PPP. Między innymi poruszone zostaną kwestie opracowania wariantów biznesowych, ocena ryzyka oraz budowy wykresu „słupkowego” wartości dodanej.

Advertisements
Tagged with:
Posted in Uncategorized

PPP w Polsce

PPP w Polsce

Aby stwierdzić zasadność prowadzenia projektu w formule PPP w Polsce warto także poruszyć i rozważyć kwestię wielkość projektu. W tej sprawie można proponować różne wielkości opierając się o doświadczenia krajów, które z sukcesem zrealizowały projekty partnerstwa.
Przykładowo: większość kanadyjskich prowincji określiło minimalny poziom kosztów kapitałowych (inwestycyjnych) na poziomie 40 mln dolarów kanadyjskich. Nie oznacza to jednak, że nie zrealizowano na terenie Kanady projektów o niższej wartości.
Najbardziej znaczącym czynnikiem, branym pod uwagę przy określaniu wykonalności projektu PPP jest wielkość kosztów transakcji, która jest skorelowana z wielkością projektu. Na koszty transakcji składają się takie pozycje jak koszty wewnętrzne i zewnętrzne zasobów (doradztwo prawne finansowe techniczne itd.) potrzebnych do opracowania dokumentacji projektu i uczestnictwa w całym procesie realizacji inwestycji.

Możliwości i pojemność rynku – należy stwierdzić czy rynek na świadczone usługi jest wystarczająco pojemny oraz określić

potencjalne zainteresowanie planowanym projektem ze strony podmiotów prywatnych. Zazwyczaj chłonny, rozwijający się rynek zapewnia konkurencyjność procesu wyboru partnera prywatnego, oszczędności kosztów a także gwarantuje innowacyjność przyjętego rozwiązania.
Akceptacja w zakresie ryzyka transferowanego – sektor publiczny osiąga najwyższą wartość dodaną dzięki transferowi ryzyka i odpowiedzialności na stronę prywatną, ponieważ potrafi ona lepiej ryzykiem tym, zarządzać. Jeżeli zakłada się, że partner prywatny będzie odpowiedzialny za ryzyko , na które nie ma wpływu i nie ma możliwości nim skutecznie zarządzać nie ma możliwości zapewnienia oczekiwanej wartości dodanej do projektu.

Trudno oczekiwać od strony prywatnej, że pokryje koszty budowy, utrzymania oraz wygenerowania zysku z przyszłych opłat za wynajem, jeżeli nie ma ona kontroli nad wysokością płaconego czynszu.
Możliwości precyzyjnego zdefiniowania charakteru usługi lub typu budowanej infrastruktury;
– należy mieć na uwadze fakt, że specyfikacja projektu jak i wskaźniki wykonania muszą być mierzalne i zdefiniowane w sposób nie budzący wątpliwości przy interpretacji.

Wartość generowana przez projekty PPP jest osiągana gdy:
Okres trwania projektu wynosi 20, 30 lat lub więcej i jest on uzasadniony wiarygodną prognozą długoterminowego popytu na usługę. Optymalny okres trwania projektu to taki, który z jednej strony zapewni możliwość zwrotu z inwestycji partnerowi prywatnemu, a z drugiej nie spowoduje zbyt wysokiej ceny za oferowaną usługę.
Zarządzanie operacyjne projektem oraz jego utrzymanie pozwala partnerowi prywatnemu osiągnąć efektywność wynikającą z branej odpowiedzialności za fazą projektową i operacyjną. Ważna jest także kwestia minimalizowania kosztów w całym okresie funkcjonowania projektu.
Innowacyjność proponowana przez partnera prywatnego prowadzi do zagwarantowania w przyjętym rozwiązaniu najlepszych praktyk co czyni projekt bardziej efektywnym kosztowo oraz zapewnia wysoką jakość świadczonych usług.

Tagged with: ,
Posted in Uncategorized

Efektywność projektów P3

Ryzyko przekroczenia kosztów
i nakładów inwestycyjnych
Źródło:
Wykonanie błędnej i niepełnej prognozy kosztów;
Projekt przedsięwzięcia zakładał minimalizację kosztów inwestycyjnych;
Błędy konstrukcyjne i budowlane prowadzące do wyższych niż zakładano kosztów operacyjnych i utrzymania w całym cyklu funkcjonowania projektu.

Wybrane czynniki wpływające na wystąpienie ryzyka projektu

Presja na  dostępność usługi
Wielkość projektu została tak zaplanowana aby zapewnić zakładany poziom dostępności do usługi, natomiast nie  gwarantuje spełnienia innych wymagań w zakresie świadczonej usługi.

Dopasowanie harmonogramu projektu na politycznych lub innych potrzeby  decydentów
Zmiana harmonogramu projektu prowadzi do skrócenia czasu przeznaczonego na opracowanie koncepcji, przygotowanie dokumentacji projektowej i realizację inwestycji.

Brak rozpoznania lub niewłaściwe zrozumienie potrzeb części interesariuszy
Pominięcie oczekiwań interesariuszy może prowadzić do opóźnienia w realizacji projektu a w konsekwencji do wzrost kosztów jego realizacji.

Zmiany w koncepcji i specyfikacji technicznej projektu
Zmiany podstawowych parametrów
i wymagań w zakresie projektu mogą prowadzić do wydłużenia procesu przygotowania inwestycji a także do błędów w dokumentacji i konstrukcyjnych spowodowanych presja na dotrzymanie zapisów harmonogramu.

Biorąc pod uwagę ryzyko jakie towarzyszy każdej z faz realizacji inwestycji oraz czynniki je kształtujące, należy stwierdzić, że realizacja projektu PPP jest efektywniejszą formą inwestycji w porównaniu z metodą tradycyjna.
Poniżej zaprezentowano korzyści jakie przynosi realizacja przedsięwzięć P3 zarówno dla projektów kapitałowych jak i usługowych.

Projekty Inwestycyjne

1. W projektach PPP partner prywatny zobligowany jest zapisami umowy zapewnić infrastrukturę potrzebna do wytworzenia usługi musi zrealizować zobowiązania zapisane w umowie przy z góry określonej wielkości budżetu oraz ustalonym terminie.
2. Strona publiczna nie płaci za projekt oraz budowę infrastruktury do czasu aż uzyska pewność, ze partner prywatny zrealizował projekt zgodnie z zapisami umowy.  Jeżeli wystąpiło opóźnienie partner publiczny nie dokonuje płatności aż do czasu zakończenia projektu. Jeżeli nastąpiło przekroczenie ustalonego budżetu strona publiczna nie ponosi za to odpowiedzialności.
3. Partner prywatny musi zorganizować finansowanie aby pokryć koszty projektu oraz budowy. Splata zadłużenia następuje w całości lub jakiejś części zazwyczaj po zakończeniu inwestycji. Opóźnienie nie zwalnia partnera prywatnego od rozpoczęcia spłaty rat zadłużenia pomimo braku płatności ze strony publicznej.
W związku z tym uniknięcie takiej sytuacji jest dla strony prywatnej wystarczającym bodźcem do zakończenia projektu w terminie.

4. Partner publiczny musi określić „specyfikację wyjściową” w taki sposób aby zostały zrealizowane cele projektu. W związku z tym należy zdefiniować wymagania w zakresie przedmiotowej usługi i wyrazić je w postaci mierzalnych rezultatów, wyników operacyjnych lub/i kryteriów dostępności. Strona publiczna nie określa w jaki sposób zrealizować projekt lecz definiuje czego oczekuje po realizacji projektu.

5. Zarówno partner prywatny jak i strona publiczna muszą rzetelnie podejść do zaplanowania wydatków związanych
z realizacją projektu. Kluczem do stworzenia wiarygodnego szacunku wydatków w całym cyklu trwania  inwestycji jest rzetelne planowanie oraz ostrożna wycena kosztów i nakładów inwestycyjnych. W planowaniu nie ma miejsca na optymistyczne podejście, które prowadziłoby w konsekwencji do niedoszacowania wydatków i kosztów.  Projekt PPP jest przedsięwzięciem długoterminowym w związku z tym zarówno strona prywatna jak
i publiczna musi być przygotowana na poniesienie wydatków i je akceptować.

6. Partner prywatny może być również odpowiedzialny za operacyjne zarzadzanie i utrzymanie projektu.
W takim przypadku będzie otrzymywał płatności od podmiotu publicznego za świadczenie i dostępność do usługi. Płatności dla partnera prywatnego będą także źródłem pokrycia zobowiązań wobec instytucji finansowych.  Strona publiczna zapłaci za usługę wtedy, gdy partner prywatny dostarczy usługę zgodnie z ustaloną specyfikacją wyjściową oraz kiedy infrastruktura będzie gotowa do wykorzystania. W przeciwnym wypadku płatności będą pomniejszane zgodnie z zapisami umowy. Aby uniknąć konfliktów należy jednoznacznie
i precyzyjnie zdefiniować i zapewnić mierzalność wskaźnikom rezultatu
i produktu,  monitorowanym wynikom działalności operacyjnej oraz kryteriom dostępności.

Kontrakty na Usługi

1. Partner prywatny musi zapewnić dostawę usługi zgodnie z góry ustalonymi wymaganiami .
2. Płatność jest dokonywana jeżeli parametry usługi są zgodne z zapisami umowy. W przypadku braku zgodności płatność jest pomniejszana zgodnie z ustalonymi warunkami kontraktu.
3. Kluczową kwestia jest planowanie. Ponieważ płatność jest ściśle powiązana z wynikami działalności operacyjnej należy dobrze zaplanować standardy – musza być obiektywne i mierzalne.

Tagged with: , ,
Posted in Uncategorized

Partnerstwo publiczno prywatne przykłady

Partnerstwo publiczno-prywatne

„Specyfikacja Wyjściowa” Projektu P3.

Specyfikacja wyjściowa projektu jest podstawowym dokumentem, na którym opiera się cały proces przygotowania projektu partnerstwa publiczno-prywatnego. Przygotowując specyfikację główny nacisk powinien zostać położony na wymagania jakie powinna spełniać usługa (m.in. na oczekiwanych rezultatach, spełnieniu standardów i norm wymaganych przez podmiot publiczny oraz dostępności do usługi), a nie na szczegółowym określeniu aktywów potrzebnych do jej wytworzenia.
Specyfikacja wyjściowa powinna jednoznacznie i klarownie definiować potrzeby rozumiane jako policzalne rezultaty i produkty projektu, a nie sposób realizacji inwestycji.
Poniżej przedstawiono przykładową specyfikacje wyjściową jaka została zamieszczona w zapytaniu ofertowym dotyczącym inwestycji polegającej na wykonaniu projektu, budowie, częściowym sfinansowaniu oraz operacyjnym zarządzaniu centrum sportu w prowincji Kolumbia Brytyjska w Kanadzie1.

Przykład:
Elementy specyfikacji wyjściowej rozumiane jako podstawowe wymagania projektu obejmują:

Salę gimnastyczna – dwa korty tenisowe z widownią, minimum na 2000 miejsc (siedzenia pojedyncze, składane).
Kryty wielofunkcyjny stadion sportowy z widownią minimum na 500 miejsc (siedzenia pojedyncze, składane).
spectator seating (with a minimum of 500 •Kryty 6-stanowiskowy tor prosty sprinterski.
sprints Weight training roomSalę przystosowaną do treningów siłowych.
•Physiotherapy and sport medicine/athleteGabinet Fizjoterapii, medycyny sportowej, wyposażony w urządzenia do badań i testów dla sportowców.
testing and research facilities•First-aid roomGabinet pierwszej pomoc.
Bezpieczna przechowalnia sportowa (biathlon i narciarstwo biegowe) m.in. wentylowane pomieszczenia, pomieszczenia chronione do przechowywania broni.•
Office space (general, elite sports, inter-Powierzchnia biurowa (ogólna, sportowa, trenerska, dla zarządu).
•Przebieralnie z szafkami zamykanymi na klucz.
Toalety publiczne.
Locker and changing roomsSale konferencyjne.
Powierzchnia handlowa.
•Lobby, reception spaceLobby, recepcja.

Pomieszczenie na kasę sprzedaży biletów.
Magazyn przetrzymywania sprzętu
i ogólny. •Laundry room
Pralnia.
Pomieszczenie dla ochrony.
Pomieszczenia techniczne na urządzenia mechaniczne i elektryczne.
Boisko odkryte do piłki nożnej.
Parking przy obiekcie.

Dlaczego „specyfikacja wyjściowa”
w projektach PPP nie powinna być za szczegółowa?
Pomiędzy szczegółowością specyfikacji
a innowacyjnością i osiągnięciem
w późniejszym okresie efektywności
w zarzadzania zachodzą istotne zależności.
Zapewnienie partnerowi prywatnemu swobody w doborze technologii i metody realizacji projektu wpływa na podniesienie innowacyjności projektu, a także zapewnia efektywność kosztową na etapie operacyjnego zarządzania i utrzymania infrastruktury. Zbyt duża ingerencja podmiotu publicznego w specyfikację (zbyt szczegółowe jej określenie) prowadzi do ograniczenia możliwości nie tylko wyboru technologii, ale także wpływa na ograniczenie konkurencyjności całego procesu wyboru partnera prywatnego.

W przypadku projektów, w których standardy i normy wymuszają określone rozwiązania techniczne nie zawsze istnieje możliwość wyboru bądź też zapewnieniu partnerowi prywatnemu zbyt dużej dowolności w kształtowaniu projektu. Za przykład mogą posłużyć projekty polegające na termicznej utylizacji odpadów komunalnych, gdzie obecnie najbardziej sprawdzoną i stosowaną metoda na świecie jest zastosowanie rozwiązania opartego na technologii kotła rusztowego.
Liczba projektów w których zaistnieje potrzeba bardziej szczegółowego zdefiniowania „danych wejściowych” nie będzie tak duża. W większości inwestycji, które w najbliższym okresie będą realizowane przez samorządy terytorialne można pozwolić partnerowi prywatnemu na większą swobodę w doborze technologii. Zagwarantuje to innowacyjność projektu, konkurencyjność ofert oraz skuteczne zarządzanie operacyjne.
Optymalna specyfikacja wyjściowa to sukces do zapewnienia korzyści z tytułu zaangażowania partnera prywatnego. Należy pamiętać jednak, że zostawienie zbyt dużej swobody w definiowaniu założeń wyjściowych partnerowi prywatnemu może bardzo utrudnić ocenę otrzymanych ofert. Trudności pojawią się na etapie porównywania biznes planu zamieszczonego w ofertach podmiotów prywatnych z modelem partnera publicznego – PSC (więcej na temat modelu znajduje się na stronach Portalu w przewodniku „Model Porównawczy Sektora Publicznego). Problematyczne i bardzo subiektywne będzie też porównanie i ocena ofert prywatnych miedzy sobą a także określenie wskaźników monitoringu i stworzenie mechanizmu płatności za usługę.

Konsekwencją zbyt ogólnej specyfikacji wyjściowej będzie wydłużenie okresu oceny i wyboru partnera prywatnego
jak również ryzyko pojawienia się protestów ze strony przegranych oferentów.

Reasumując, należy znaleźć optymalną strukturę „specyfikacji wyjściowej”, która zagwarantuje osiągnięcie „wartości dodanej” do projektu i nie spowoduje opóźnień w jego realizacji.

Tagged with: ,
Posted in Uncategorized

Różnice pomiędzy tradycyjna metoda a PPP

Przykład:
Inwestycja dotyczy modernizacji studni uzdatniania wody. Tradycyjna metoda wymaga szczegółowego zdefiniowania parametrów wyposażenia oraz technologii.
Natomiast realizacja projektu w formule PPP sprowadza się do określenia wolumenu wody podlegającej uzdatnieniu, norm i standardów jakie musi spełniać zanim zostanie dostarczona do użytkowników. Partner prywatny jest odpowiedzialny za wybór urządzeń i właściwego procesu tak, aby zapewnić oczekiwane wymagania w zakresie dostawy wody.

Planowanie – planowanie tradycyjne a pełny cykl życia projektu.
W przypadku PPP partner prywatny zakłada przejęcie odpowiedzialności za utrzymanie i odtworzenie aktywów w długim okresie czasu (np. 30 lat).
W związku z tym istnieje potrzeba zapewnienia poprawnego funkcjonowania aktywów, dostępności usługi oraz spełnienia wymagań dotyczących jakości i standardów usługi.
Przejęcie odpowiedzialności za operacyjne funkcjonowanie projektu i utrzymanie aktywów trwałych wymaga pełnej współpracy zespołu projektowego oraz generalnego wykonawcy. Wybrane materiały, urządzenia i technologie muszą jednocześnie spełniać dwa ważne kryteria:

być efektywne kosztowo oraz zapewnić spełnienie wymogów określonych przez podmiot publiczny.

W przypadku decyzji o wykonaniu projektu w sposób tradycyjny podmiot publiczny koncentruje się wyłącznie na części projektowej i wykonawczej oraz na budżecie inwestycji. Rzadko się zdarza, że częścią planowania i procesu decyzyjnego staje się analiza kosztów operacyjnych i utrzymania projektu w całym cyklu jego funkcjonowania a tym bardziej budżetowanie wyników (wskaźników) działalności operacyjnej.

W przypadku PPP podmiot publiczny podpisuje umowę z jednym podmiotem lub konsorcjum, które jest odpowiedzialne za stworzenie zespołu projektowego, realizującego poszczególne fazy projektu (projektowanie, budowa, utrzymanie, zarządzanie).
Natomiast realizacja projektu przez podmiot publiczny sprowadza się tylko do podpisania oddzielnych umów na wykonanie projektu budowlanego
i wykonawstwo lub kontraktu ”Pod klucz”.

Biorąc pod uwagę obie metody realizacji należy stwierdzić, że projekt P3 zapewnia stronie publicznej znaczące oszczędności wynikające
z optymalnej struktury zarzadzania oraz przejęcia ryzyka integracji każdej z faz realizacji projektu.

Tagged with: ,
Posted in Uncategorized

Partnerstwo Publiczno Prywatne

Partnerstwo Publiczno Prywatne

1.Proces realizacji projektu PPP w oparciu o doświadczenie zarówno strony publicznej jak i prywatnej prowadzi do optymalnego zapewnia potrzeb publicznych. W przypadku tradycyjnej metody przeprowadzenia projektu (wykonawcą jest podmiot publiczny) jest brak lub występuje niewielkie powiązanie pomiędzy płatnością za usługę a osiąganymi rezultatami projektu. W przypadku inwestycji P3 płatności na rzecz strony prywatnej są dokonywane na podstawie osiągniętych wyników działalności operacyjnej.  Wskaźniki monitorujące wykonanie  poszczególnych założeń ustala się  już na etapie przygotowywania umowy.

2. Istotą partnerstwa publiczno-prywatnego jest podział ryzyka. Transfer ryzyka i odpowiedzialności na stronę prywatną prowadzi do eliminacji bądź zmniejszenia opóźnień w realizacji inwestycji Gwarantuje również zapewnienie większej stabilności poziomu wydatków inwestycyjnych i kosztów operacyjnego funkcjonowania projektu w całym cyklu życia inwestycji. Rola podmiotu publicznego sprowadza się do kontroli i monitoringu zapisów umowy.

3. Partner publiczny podejmując się realizacji projektu PPP nie określa w jaki sposób wykonać projekt lecz skupia się na rezultatach oczekiwanych po zakończeniu inwestycji. Takie podejście umożliwia partnerowi prywatnemu zagwarantowanie innowacyjnych rozwiązań i technologii, a tym samym zapewnia konkurencyjność procesu wyboru partnera prywatnego.

4. Zaangażowanie partnera prywatnego w realizacje i zarządzanie projektem w oparciu o wieloletnią umowę (np. 20, 30 lat) gwarantuje tzw. integrację poszczególnych faz inwestycji (prac projektowych, budowy i zarządzania, a także utrzymania). Integracja przekłada się na efektywność kosztową w całym okresie trwania umowy a także wpływa na polepszenie jakości i standardów świadczonych usług.
Podsumowując należy stwierdzić, że aby mówić o pomyślnym wdrożeniu projektu PPP powinny zostać spełnione dwa fundamentalne warunki:

1. podmiot publiczny powinien wygenerować korzyści w postaci „wartości dodanej”, a
2. podmiot prywatny uzyskać zadawalającą stopę zwrotu z inwestycji.

Tagged with:
Posted in Uncategorized